“銷量，從早系統(tǒng)里1萬塊1個月，到后來翻十倍，二十倍增長。”回憶起剛開始重視品類時，湖北某母嬰連鎖的老板滿是懷念。
爆破的前因
“三年前，別人都在做爆破，我們也跟著做，廠家給我們留夠利潤，交由廠家直接包辦，給夠消費者高折扣、導購高激勵，銷量增長暴漲。”
門店老板覺得，是額外補充品，“反正消費者到門店來買奶粉，雖說奶粉是剛需，但是孩子的飯量就在那里，購買是有固定罐數(shù)的，但是如果額外購買，就是純增量部分，買了也還是會買奶粉的，不影響。”
同時，在相對松散、各司其職的系統(tǒng)里，老板也希望可以有場集中的行動，統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一學習，提高團隊和凝聚力。“后來幾次PK爆破，激發(fā)的員工的好勝心，確實讓系統(tǒng)更團結(jié)、更有戰(zhàn)斗力。”
爆破的結(jié)果，也堅定了門店的信心——平時不做活動時，的占比在5個點左右，做活動時，占比高能到20%，可謂是全員賣。
做爆破的套路如出一轍，大大小小的爆破、促銷一場接一場，每次爆破的時候，廠家來培訓一波營養(yǎng)產(chǎn)品知識，保證門店一定利潤，給到導購高提成，然后她們在高提成的激勵下，猛推。
爆破的后果
很快，過滿則虧，適得其反。
對于消費者來說，當時的購買是沖動的，被導購提前演習好的話術(shù)吸引，購買了一堆回去，但卻不知道怎么吃，也不能養(yǎng)成習慣堅持吃。退也不能退，因為早在付錢的時候，產(chǎn)品就已經(jīng)被拆了包裝。
人是有信任成本的，經(jīng)歷過兩次，等到下次再做活動時，消費者會發(fā)現(xiàn)，上次購買的還沒有吃完，也由此對門店會形成“推高賣貴”的印象。
而對于店員來說，做活動時提成高，有的輕輕松松月入過萬，而不做活動的月份，提成就低，會主動把消費者往做活動帶，“下周做活動，你下周再來買吧。”很快就把消費者變成了“等風來”，什么時候有活動什么時候再來買。
而導購自身的時間，基本就是在廠家培訓的時候?qū)W一些產(chǎn)品賣點知識，很好地把產(chǎn)品銷售出去，換個產(chǎn)品就不會了，對于真正的專業(yè)知識置若罔聞。
所以，幾番爆破和產(chǎn)品淘換以后，門店的一地雞毛，只能靠活動“養(yǎng)著”，沒有活動就沒有銷量，“而在疫情之后，有活動，銷量也非常慘淡。”傳統(tǒng)門店老板對的錯誤操作模式，長久累積，在疫情突擊中陷入短暫休克。
疫情之后，奶粉的價格擊穿，門店的利潤腰斬，紙尿褲早就被線上分流，沒什么做頭，相對利潤可以把控的棉品，也在“一件睡衣走天下”中笑稱，而數(shù)得上能夠幫門店提升利潤的，也早早就被做穿，價值感全無。
門店的老板陷入了無盡的迷茫……
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