許明華：后疫情時期對組織力的挑戰(zhàn)

　　本期【導師專欄】，由啟爾智國際合伙人、人力資源架構師-許明華老師與跟我們分享《后疫情時期對組織力的挑戰(zhàn)》。

　　本期老師

　　許明華

　　啟爾智國際合伙人，人力資源架構師

　　疫情襲來，經濟停擺，對于線下門店體驗的行業(yè)來說更是一道從未有過的挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)表現在了時間周期長而且不確定，影響行業(yè)面廣、影響產業(yè)結構深，重要的是帶來市場各主體對未來信心和對不確定性的擔憂。

　　這種變化，從一開始人們囤積口罩消毒藥品，衛(wèi)生紙和其他滿足日常生活必需品，到后來企業(yè)因為隔離倒閉，消費者從線下商店購物轉向網上趨勢進一步發(fā)展。今年的商業(yè)地產很多都維持不下去，不是倒閉關張就是要找新的出路。消費品零售商的日子也將會更加艱難。

　　而當疫情逐步穩(wěn)定，當經濟開始復蘇，消費者會有什么反應和變化？近，營銷之父菲利普·科特勒提出了“去消費主義”的五種變化：

　　種，“極簡主義”，這類人認為人們買了太多的商品，吃穿住行，不一定要擁有更多，也許可以用租，而不是買。人們要降低消費，簡化他們的生活。特斯拉老板馬斯克近也把他自己的幾套豪宅全部出售，未來不擁有自己的房產和財富。

　　第二種，“反增長積極分子”，大多數人認為每個國家需要創(chuàng)造更多的工作，更多的增長。但是這類人群認為增長帶來地球的危害，更多的增長意味著水供應緊張，意味著海洋污染。也有人提出營銷是產生虛假和不可持續(xù)需求的罪魁禍，他總是教唆你無限制地購買東西。

　　第三種，“氣候關注者”，著名的就是北歐瑞典“氣候小女孩”格雷塔·通貝里。激情的語言和稚嫩的面孔形成的強烈反差，一躍成了氣候運動領域炙手可熱的人物。氣候關注者堅持認為經濟發(fā)展帶來的地球碳排放的增加，溫室效應和海平面上升將造成無可挽回的地球災難。

　　第四種，“理智的食物選擇者”，他們是素食者和純素食主義者。他們認為生命應該以植物，比如蔬菜和水果為食。現在火熱的“植物肉”趨勢就迎合了這部分消費者的變化。

　　第五種，“環(huán)保主義者”，他們認為企業(yè)應該生產更加耐久使用的商品，不應該有計劃的淘汰更新換代，少生產奢侈品。

　　這幾種變化，科特勒更多的是從全球趨勢提出來，在中國結合我們的國情還會有所不同，但是提供了一個視角。作為消費品行業(yè)和服務行業(yè)從中更應有所思考，我們未來的客戶在哪里？他們的需求點有哪些不同？觸點場景會產生哪些變化？

　　同時應對這樣的消費者趨勢，業(yè)務戰(zhàn)略、組織和人才需要作何應對？從八十年代改革開放以來這過去四十年，中國企業(yè)在建立現代管理制度更多的是向西方學習管理，近十余年間的層級制和扁平化之爭隨著互聯網行業(yè)的發(fā)展，不斷迭代。可以說，隨著后疫情時期更為明顯VUCA時代特征，組織發(fā)展的模式也將面臨新的挑戰(zhàn)。

　　戰(zhàn)略與組織總是一體兩面，一方面，戰(zhàn)略變革需要組織結構的調整加以支撐；另一方面，組織結構的調整能夠促進戰(zhàn)略落地，乃至激發(fā)新一輪的戰(zhàn)略變革。

　　去年11月小米持續(xù)了兩年的組織架構調整塵埃落定，其中對公司的組織結構進行了重要的變更，成立了組織部和參謀部，還將原先的生態(tài)鏈部、電視部、小米互娛部、MIUI部拆分成了10個全新的一級部門，以及此后數輪業(yè)務部門組織架構和人員布局調整，如此重大的調整既是對未來業(yè)務發(fā)展的詮釋，也體現了雷軍對干部培養(yǎng)的思路。其中有兩個部門的定位值得思考：

　　組織部：負責中高層管理干部的聘用、升遷、培訓和考核激勵等，以及各個部門的組織結構設計和編制審批。

　　參謀部：協助CEO制定集團的發(fā)展戰(zhàn)略，并督導各個業(yè)務部門的戰(zhàn)略實行。

　　把管人的事交給了組織部，把管業(yè)務的事交給了參謀部，而組織部和參謀部會是非常強力的部門。這和華為的總干部部的思想如出一轍，以往公司人員的選育用留的責任都壓在HR的身上，但是我們會發(fā)現對于干部的選育用留，一般的HR部門是很難判斷和干涉的，華為通過成立總干部部，將干部管理從HR部分離，將干部管理的職責歸還于業(yè)務部。而小米成立組織部實現對對干部的統(tǒng)一管理，同時成立參謀部，保證業(yè)務的有效發(fā)展。對于雷軍而言，只要管理、融合好組織部和參謀部，就能讓牢牢抓住業(yè)務和人員的兩條成長主線。

　　每個行業(yè)雖發(fā)展階段和路徑不同，但組織轉型具有通用可借鑒之處，關鍵在于一旦我們準確把握行業(yè)和企業(yè)自身的現狀和未來戰(zhàn)略路線，就能找到有效的組織轉型路徑方案，應對企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的挑戰(zhàn)和問題。尤其在疫情帶來的業(yè)務停滯和外部市場挑戰(zhàn)的情況下，誰先穩(wěn)住陣腳，誰能更早一步在戰(zhàn)略和組織架構層面做好充分研判、規(guī)劃和推動落地，誰便能在后疫情時期率先起步騰飛，加速擺脫困境，實現加速超越發(fā)展。

　　疫情的危機，要在不確定中尋找確定性。2003年的非典，極大推動了電商平臺的成長；2020這次危機，對于社交流量運營，醫(yī)療健康以及新互動觸點場景下的組織動員能力更提供了廣闊空間。

　　總結

　　組織從管理到賦能跨越，從強化標準到個性化運營，從剛性后臺到柔性中臺加上快速反應前端新型組織結構的探索，將是我們在應對不確定性過程中從組織力視角錨定的未來趨勢。