2020年將逝四分之一，在這四分之一的時間里，大部分母嬰渠道遭遇了明顯落差。春節(jié)本是母嬰店人頭攢動的時間節(jié)點，但受疫情的影響，門店卻陷入門可羅雀甚至關門的局面。而2-3月份，一些門店生意也出現(xiàn)下滑。門店該如何提升盈利能力成為我們亟待思考的問題。此次奶粉圈也和諸多行業(yè)人士交流到該問題，今天我們就來看看一些母嬰連鎖利潤提升給了我們哪些啟示。
縮短供應鏈，從“自有”到“自由”
如今，許多消費者追求物美價優(yōu)的商品。對于母嬰渠道而言，滿足物美價優(yōu)也就意味著商品價格低，而壓低商品價格也就意味著利潤空間不斷縮減。如何解決行業(yè)生意越來越難做、盈利空間不足等問題，越來越多規(guī)模性連鎖通過縮短供應鏈給了我們一個參考。
比如愛嬰室。據(jù)愛嬰室2018年財報顯示，公司自有品牌商品銷售17794.51 萬元，占商品銷售的8.89%，同比增長28.99%。愛嬰室除了紙尿褲多優(yōu)、服裝Ayssimple、Hibe等自有品牌持續(xù)發(fā)力，還積極引進高端產品、不斷開發(fā)直供品牌合作商。其中的直采比例逐年提高，從2015年的50%上升至2017年的60%左右。到2018年公司引進新品品牌近100個，新品SKU入庫數(shù)超過30000個。受益于產品結構優(yōu)化和直采比例的提升，公司銷售毛利率也獲得持續(xù)增長，至2019年前三季度已達到29.6%。
比如中億孕嬰。經過十余年的快速發(fā)展，中億孕嬰全國連鎖遍布四川省、重慶市、陜西省、甘肅省、西藏自治區(qū)等省市，目前在全國有門店近兩千家，其快速發(fā)展離不開其對商品建設的重視。這些年，中億一直堅持商品的建設和打造，為消費者提供好產品。比如，2018年中億打造了A+B的商品結構，既利用了消費者對品牌的關注度，也滿足了消費者對價格和質量的要求。目前，中億定制商品的SKU早已超過4200個，其中服裝占了3000多個，有效的代理產品也有近5萬個。
比如孩子王。孩子王為滿足消費者對產品的個性化與定制化的消費需求，大力研發(fā)自有品牌商品。目前面向消費者推出的自有品牌有“寶樂適”紙尿褲品牌、“初萌”和“植物王國”服裝品牌、“慧殿堂”玩具品牌以及“貝特倍護”用品品牌等，合計SKU數(shù)達到數(shù)百余種。2017年，孩子王毛利有27%，在自有品牌的推動下，2018年，毛利率得到提升。要知道，2018年全國母嬰渠道毛利率下降，但2018年孩子王毛利率卻展露風采，保持增長。
比如樂友。樂友早在2010年就開始了供應鏈的探索，其中2011年成立的健康孕嬰童服裝品牌歌瑞家（greatfamily）獲得廣大消費者認可，已發(fā)展成為極具代表性的自有品牌。除了歌瑞家，樂友還開發(fā)了安全健康母嬰用品品牌幼蓓（Ubee）、早教玩具專家品牌字母（Alphabet）等自有產品。
打造自有品牌，壓縮供應鏈，確實有助于母嬰渠道實現(xiàn)對毛利和零售價格體系自主管控，避免被動局面。總的來說，消費者對自有商品的品牌要求相對較低，其生產的毛利也相對合適，但自有品牌對供應鏈的打造要求較高，從建廠或尋找合作工廠，從產品研發(fā)到產品上市，每一步的壓力都不會小。因此，發(fā)力自有品牌的戰(zhàn)略布局目前更多還是出現(xiàn)在大規(guī)模連鎖，而且目前的自有商品更多還是集中在用品、玩具、棉品等主體上。
戰(zhàn)略大聯(lián)盟，從“無力”到“給力”
有實力支撐發(fā)展自有品牌的母嬰渠道自然可以依托自有產品來形成自己的競爭優(yōu)勢。那對于實力尚且不夠的母嬰門店，又該如何提升競爭空間呢？一根火柴點燃后很快就會熄滅，但火柴越多越能形成燎原之勢。對母嬰渠道發(fā)展也是同理，當自己不能獨當一面時，和渠道或品牌形成戰(zhàn)略聯(lián)盟就很有現(xiàn)實意義，一定程度能快速實現(xiàn)從無到有的轉變。
南國寶寶就是戰(zhàn)略聯(lián)盟的典型代表。南國寶寶總經理劉江文先生此前對奶粉圈分享到：“我是從代理商轉型做的門店。開始做終端的時候，就在考慮如何既能消除大家對我進入市場的芥蒂心理，我還能快速擴大規(guī)模。”后他在直營和加盟中找到的平衡點，創(chuàng)新打造了”合伙人模式”。據(jù)了解，合伙人模式是通過股權置換與門店實現(xiàn)整合發(fā)展。其大的特點是快速實現(xiàn)規(guī)?；瘮U張，做大市場體量，實現(xiàn)規(guī)模效益。通過這種抱團取暖的方式，南國寶寶僅3年時間便在海南形成200家門店的規(guī)模，品牌力、號召力和競爭力也大大增強。
愛嬰島與全球500多個著名孕嬰童品牌建立長期合作關系，95%上的商品廠家直供，品牌及自有品牌銷售占比超40%，2019年僅供應鏈利潤就達2億。就拿愛嬰島、喜陽陽、中億等系統(tǒng)與飛鶴和戰(zhàn)略合作來說，據(jù)了解，這些渠道做的飛鶴舒貝諾系統(tǒng)占比已超過星飛帆。由此可見，渠道和品牌的戰(zhàn)略聯(lián)盟對品牌有著重要推動作用。
從實例看來，戰(zhàn)略同盟的發(fā)展策略，不僅有助于渠道實現(xiàn)品牌引流，共同推廣知名品牌，形成對廠家的議價能力，也有利于解決高毛利商品在局部區(qū)域銷售翻量，以此帶來可觀毛利，增加供應的穩(wěn)定性。當然，還有助于避免惡性競爭，共同打造一個良好的生態(tài)圈，在互相幫扶下獲得更多發(fā)展機會。
提升商品力，從“脫離”到“回歸”
目前國內疫情已近尾聲，但黑天鵝的影響對母嬰渠道的影響卻很深遠。生活漸回正軌，一定的消費人群將回流線上。如此之下，母嬰連鎖及時變革就顯得尤為重要。同時，母嬰渠道已從單店過渡到了連鎖規(guī)模，已從原來的粗放過渡到精細化管理，市場的風云詭譎，讓產品為本、注重會員開發(fā)和服務等諸多方面成為市場競爭的重要因素。因此，除了前文中提到的策略有助于聚焦消費者需求，借力品牌效應，走定制化路線，實現(xiàn)引流商品+毛利商品不失為一個好辦法。
“產品定制”從不同角度也被稱之為“定制制造”、“生產外包”、“委托生產”等。雖然稱謂各異，其本質都是指企業(yè)借力優(yōu)勢企業(yè)進行加工生產。如此一來，渠道不僅可以借力合作品牌的知名度，節(jié)約自己打造品牌的成本；還可以通過品牌代銷，降低產能過剩的風險以及在有了一定市場口碑下，渠道還能以自己的品牌的市場上銷售，進一步壓縮供應鏈生產成本，回歸到為消費者創(chuàng)造高品質中價位，中品質低價位的好產品上。
正如孩子王CEO徐宏偉所言：“消費升級是讓很多人開始去使用一些原來相對較高端小眾的品類。曾經的賣場是賣東西的地方，消費升級之后是賣生活的地方。”
此次疫情期間，我們也看到眾多母嬰渠道用實際行動對接消費者的生活需求，為其提供有價值的產品和服務。比如樂友，疫情期間迅速反應，快速補充門店品類，增添了酒精噴霧、免洗手液、消毒濕巾、兒童口罩等產品。此次樂友進行產品品類調整，不僅一定程度上緩解了消費者緊急需求，也增加了消費者對樂友的認可度，同時還能為疫情期間線下客流銳減做一些補償。
目前，整個傳統(tǒng)母嬰零售渠道正在經歷轉型陣痛期，商品結構依舊是影響渠道發(fā)展的重要因素。隨著品牌認知深入人心，人們對物美價優(yōu)的產品認同感也越漸明顯。所以筆者想用一句話進行總結：零售的使命是以消費者需求為導向，做好商品建設和打造，讓商品為你代言！
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