“全行業(yè)都在玩直播與抖音，我不覺得這樣好！”
疫情當(dāng)前，“宅經(jīng)濟(jì)”爆火，母嬰人為了攔截足不出戶的消費(fèi)者，紛紛上馬直播、短視頻，線上新營銷蔚然成風(fēng)，然而，這時候卻有人提出如此“煞風(fēng)景”的觀點(diǎn)，不得不令人驚訝。
此話出自L總——一位有著二十多年零售經(jīng)驗(yàn)的老營銷人。結(jié)合他在疫情期間堅(jiān)守線下陣地、拒絕嘗試新鮮事物的態(tài)度，很容易被貼上“守舊”的標(biāo)簽，這可是赤裸裸的“政治不正確”。
但當(dāng)筆者與之詳談之后，卻發(fā)現(xiàn)，他的觀點(diǎn)值得深思。
先，從銷售的角度講，他認(rèn)為在疫情時期，除了剛需的奶粉和紙尿褲，“其它品類再怎么折騰也賣不了多少”，因?yàn)榉莿傂璁a(chǎn)品對門店銷售場景的引導(dǎo)，十分依賴。
“直播即使有銷量，也不會是暴量；即便是一次暴量，也不可能一直暴量，畢竟，這個行業(yè)是有天花板的，嬰兒就那么多，我們大部分精力是在做存量的爭奪。”
其次，L總認(rèn)為，疫情對母嬰行業(yè)來說算是個“無人區(qū)”，沒有經(jīng)驗(yàn)可循，越是在這個時候，我們越要靜下心來，復(fù)盤過去，而不是觸碰什么直播新模式。
“就像人無完人一樣，企業(yè)作為一個有機(jī)的生命體，也有它的長短板，何必在可看到盡頭的疫期，去嘗試看不到盡頭的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ侥兀?rdquo;
“寄希望于新模式，無異于飲鴆止渴，亂了方寸，沒了目標(biāo)，更無堅(jiān)持！”
說白了，L總的觀點(diǎn)是：在一個未知的環(huán)境下，我們應(yīng)該試圖從已知（也就是經(jīng)驗(yàn)）中找方法，而不是從另一個未知（比如新模式）中找答案。
分歧就在這里：危機(jī)之下，很多母嬰店的選擇是補(bǔ)短板，而L總的選擇是把自己的長板做得更長。
L總做了二十多年零售，一直在看零售的發(fā)展。在他看來，零售是高科技，需要大智慧，但反觀母嬰行業(yè)的很多從業(yè)者，并沒有這個覺悟，大家坐慣了風(fēng)口，普遍經(jīng)營水準(zhǔn)不高，所以一遇到疫情就亂了方寸，殊不知，“當(dāng)年的三聚氰胺事件比當(dāng)下對市場的影響有過之而無不及！”
“我們母嬰行業(yè)就是缺乏把守道門的工匠精神?，F(xiàn)在的母嬰店，除了硬裝的升級，看著高大上，還有什么可’道’的？”
歸根結(jié)底，門店之間的競爭終將放大到基礎(chǔ)管理的競爭，這是企業(yè)競爭的宿命，不會因?yàn)橐咔榈忍厥馇闆r而改變。
所以，應(yīng)該復(fù)盤，也必須復(fù)盤。
“門店、系統(tǒng)有那么多的經(jīng)營漏洞，基礎(chǔ)的流程、人員的水準(zhǔn)、品類的管理、財務(wù)的規(guī)范、會員的管理、與時俱進(jìn)的促銷活動卡位、運(yùn)營成本的投入與減持，等等，都需要我們扎扎實(shí)實(shí)地進(jìn)行復(fù)盤。”
甚至，可以進(jìn)行一次“崗位洗牌”。
“我們系統(tǒng)所有的管理崗位，干脆借此機(jī)會來個重新競聘上崗，寫出競聘報告，公開透明，反正是有的時間，反正大家也不用面對面！”
在L總看來，如果母嬰店能利用這難得的空閑時間，進(jìn)行一次整肅團(tuán)隊(duì)的“三灣改編”，等蟄伏期過去，團(tuán)隊(duì)就能以全新的精神面貌來迎接新的競爭——“這樣的團(tuán)隊(duì)，市場誰能敵？”
L總透露，這段時間他也沒閑著，一直在做市場沙盤推演，為疫情結(jié)束做準(zhǔn)備。
“疫情的拐點(diǎn)就要到了，我們又要在市場上面對面廝殺了，到時候再回頭看，我們會懷念現(xiàn)在這段時光的。”
“全行業(yè)都在玩直播與抖音，我不覺得這樣好！”
疫情當(dāng)前，“宅經(jīng)濟(jì)”爆火，母嬰人為了攔截足不出戶的消費(fèi)者，紛紛上馬直播、短視頻，線上新營銷蔚然成風(fēng)，然而，這時候卻有人提出如此“煞風(fēng)景”的觀點(diǎn)，不得不令人驚訝。
此話出自L總——一位有著二十多年零售經(jīng)驗(yàn)的老營銷人。結(jié)合他在疫情期間堅(jiān)守線下陣地、拒絕嘗試新鮮事物的態(tài)度，很容易被貼上“守舊”的標(biāo)簽，這可是赤裸裸的“政治不正確”。
但當(dāng)筆者與之詳談之后，卻發(fā)現(xiàn)，他的觀點(diǎn)值得深思。
先，從銷售的角度講，他認(rèn)為在疫情時期，除了剛需的奶粉和紙尿褲，“其它品類再怎么折騰也賣不了多少”，因?yàn)榉莿傂璁a(chǎn)品對門店銷售場景的引導(dǎo)，十分依賴。
“直播即使有銷量，也不會是暴量；即便是一次暴量，也不可能一直暴量，畢竟，這個行業(yè)是有天花板的，嬰兒就那么多，我們大部分精力是在做存量的爭奪。”
其次，L總認(rèn)為，疫情對母嬰行業(yè)來說算是個“無人區(qū)”，沒有經(jīng)驗(yàn)可循，越是在這個時候，我們越要靜下心來，復(fù)盤過去，而不是觸碰什么直播新模式。
“就像人無完人一樣，企業(yè)作為一個有機(jī)的生命體，也有它的長短板，何必在可看到盡頭的疫期，去嘗試看不到盡頭的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ侥兀?rdquo;
“寄希望于新模式，無異于飲鴆止渴，亂了方寸，沒了目標(biāo)，更無堅(jiān)持！”
說白了，L總的觀點(diǎn)是：在一個未知的環(huán)境下，我們應(yīng)該試圖從已知（也就是經(jīng)驗(yàn)）中找方法，而不是從另一個未知（比如新模式）中找答案。
分歧就在這里：危機(jī)之下，很多母嬰店的選擇是補(bǔ)短板，而L總的選擇是把自己的長板做得更長。
L總做了二十多年零售，一直在看零售的發(fā)展。在他看來，零售是高科技，需要大智慧，但反觀母嬰行業(yè)的很多從業(yè)者，并沒有這個覺悟，大家坐慣了風(fēng)口，普遍經(jīng)營水準(zhǔn)不高，所以一遇到疫情就亂了方寸，殊不知，“當(dāng)年的三聚氰胺事件比當(dāng)下對市場的影響有過之而無不及！”
“我們母嬰行業(yè)就是缺乏把守道門的工匠精神?，F(xiàn)在的母嬰店，除了硬裝的升級，看著高大上，還有什么可’道’的？”
歸根結(jié)底，門店之間的競爭終將放大到基礎(chǔ)管理的競爭，這是企業(yè)競爭的宿命，不會因?yàn)橐咔榈忍厥馇闆r而改變。
所以，應(yīng)該復(fù)盤，也必須復(fù)盤。
“門店、系統(tǒng)有那么多的經(jīng)營漏洞，基礎(chǔ)的流程、人員的水準(zhǔn)、品類的管理、財務(wù)的規(guī)范、會員的管理、與時俱進(jìn)的促銷活動卡位、運(yùn)營成本的投入與減持，等等，都需要我們扎扎實(shí)實(shí)地進(jìn)行復(fù)盤。”
甚至，可以進(jìn)行一次“崗位洗牌”。
“我們系統(tǒng)所有的管理崗位，干脆借此機(jī)會來個重新競聘上崗，寫出競聘報告，公開透明，反正是有的時間，反正大家也不用面對面！”
在L總看來，如果母嬰店能利用這難得的空閑時間，進(jìn)行一次整肅團(tuán)隊(duì)的“三灣改編”，等蟄伏期過去，團(tuán)隊(duì)就能以全新的精神面貌來迎接新的競爭——“這樣的團(tuán)隊(duì)，市場誰能敵？”
L總透露，這段時間他也沒閑著，一直在做市場沙盤推演，為疫情結(jié)束做準(zhǔn)備。
“疫情的拐點(diǎn)就要到了，我們又要在市場上面對面廝殺了，到時候再回頭看，我們會懷念現(xiàn)在這段時光的。”
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