早一批的母嬰零售企業(yè)甚至可以追溯到上個世紀(jì)末，樂友、愛嬰室、愛嬰島等都走過了20多個年頭。
隨著二胎政策的開放，母嬰用戶群體體量進(jìn)一步放大，足以容納千億規(guī)模的公司。但無論是有著深厚根基的傳統(tǒng)母嬰線下連鎖店，還是有著互聯(lián)網(wǎng)概念加持的電商新秀，都尚未出現(xiàn)有此規(guī)模的“巨無霸”。
這背后的原因值得深思。
母嬰電商，做不好零售
互聯(lián)網(wǎng)母嬰電商的概念，從風(fēng)風(fēng)火火到無人問津，也就經(jīng)過了四五年時(shí)間。
寶寶樹集團(tuán)被稱為國內(nèi)“互聯(lián)網(wǎng)母嬰股”。2018年11月在香港聯(lián)交所上市。
從PC時(shí)代的母嬰社區(qū)做起，到擁有阿里、好未來、復(fù)星的投資，再到2018年末順利上市，寶寶樹走過的12年，見證了中國互聯(lián)網(wǎng)從傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，也經(jīng)歷了母嬰行業(yè)的變革。
然而上市尚未足一年，寶寶樹就被爆裁員近30%、創(chuàng)始人王懷南拋售股票等消息，市值蒸發(fā)近7成。其2019年中報(bào)顯示，公司2019年上半年的收入為2.41億元，較去年同期大幅下跌40.9%，凈虧損為-9830萬元。
“寶寶樹今天的天花板就是行業(yè)的天花板，寶寶樹遇到的風(fēng)險(xiǎn)和問題是這個行業(yè)在未來幾年都會遇到的問題。”王懷南如是看待寶寶樹目前的困境，更是引發(fā)了他與其他母嬰行業(yè)從業(yè)者的隔空罵戰(zhàn)。
是什么困住了寶寶樹？
寶寶樹的變現(xiàn)模式有三：廣告、電商及知識付費(fèi)。其中，廣告業(yè)務(wù)為主要營收來源，上半年廣告業(yè)務(wù)收入同比降29%至2.12億元，在總營收中占比近88%；電商業(yè)務(wù)收入降幅大，同比下降78.5%至1950.5萬元，占比僅為8%；知識付費(fèi)業(yè)務(wù)同比降48.9%至961.8萬元。
撇開高度依賴廣告這種惡性循環(huán)不談，一個垂直頭部企業(yè)，電商一年下來就做了1900萬？還不如一個做得稍微好點(diǎn)的天貓店。
事實(shí)上，寶寶樹的電商業(yè)務(wù)過去一度發(fā)展迅速，被視為“黑馬”。在2016年和2017年的同比增速分別高達(dá)635.3%和38.5%，期間占總收入的比重也分別達(dá)到了47.1%和45.6%。
先，從電商的角度來看，寶寶樹壓根就沒有做零售的本事。
公司過去主要以兩種形式開展電商業(yè)務(wù)：平臺及直銷。以GMV而論，平臺模式是寶寶樹電商業(yè)務(wù)的主流，前幾年的貢獻(xiàn)度高達(dá)90%。
而事實(shí)上，直銷GMV才是電商收入的主要來源，在2018年以前，寶寶樹電商業(yè)務(wù)50%以上的收入均來自直銷。
眾所周知，直營業(yè)務(wù)的本質(zhì)就是零售，賺的是進(jìn)銷差價(jià)。但2015-2018年，寶寶樹的進(jìn)貨成本基本上都在賣貨收入的90%以上。到了2019年H1，直營業(yè)務(wù)收入跌到830萬元，進(jìn)貨成本4100萬元，高達(dá)收入的496%，基本上已經(jīng)是在清倉大甩賣了、準(zhǔn)備撤退的節(jié)奏了。
其次，更值得注意的是，在2018年底上市前，寶寶樹引入了阿里的投資。與之相伴的還有寶寶樹業(yè)務(wù)方面的戰(zhàn)略調(diào)整：寶寶樹將電商后端管理等職能轉(zhuǎn)交給了阿里，目的是降低寶寶樹的運(yùn)營成本，為企業(yè)降本增效。
到底有沒有降本增效不得而知，但隨著阿里的介入，寶寶樹的電商業(yè)務(wù)基本已呈退出態(tài)勢，未來大概率會成為阿里的導(dǎo)流工具。
寶寶樹的故事不是偶然?？v觀整個母嬰電商領(lǐng)域，貝貝網(wǎng)、蜜芽、媽媽網(wǎng)三家過去風(fēng)口中的頭部企業(yè)，后一次融資都停留在了2016年。
他們過去安然地存活在細(xì)分市場，如今卻不得不面臨阿里、京東等巨頭利用流量和規(guī)模優(yōu)勢進(jìn)一步吞食市場的局面。
線下店也難突圍
另一邊，線下店的情況或許要稍微好一些。
電商有在價(jià)格上的優(yōu)勢，但安全性、客服、隨機(jī)性消費(fèi)的體驗(yàn)也是不足的。比如家長對奶粉質(zhì)量、安全性的重視，會讓相當(dāng)大部分的人謹(jǐn)慎選擇渠道，更依賴于線下體驗(yàn)強(qiáng)的門店。
而且大部分頭部的母嬰線下零售企業(yè)都有自己的電商平臺，即使在疫情期間也相當(dāng)迅速地做出了反應(yīng)。
比如，深耕長三角地區(qū)的母嬰連鎖龍頭愛嬰室就表示，從1月29日至2月4日期間，公司銷售收入相比去年持平略增。因?yàn)橥ㄟ^線上接單，無接觸配送的方式送貨上門，接單量并不會受到線下門店關(guān)閉的影響。此外，特殊時(shí)期內(nèi)很多消費(fèi)者也選擇囤貨，客單價(jià)有所上升。
但長期來看，電商渠道很大程度上還只是作為線下店的輔助工具。2019年上半年，愛嬰室電商平臺實(shí)現(xiàn)銷售收入0.32億元，僅占營業(yè)收入的2.68%，
不過即便如此，線下門店似乎也不能高枕無憂。
2019年7月，江蘇揚(yáng)州當(dāng)?shù)匾患颐麨?ldquo;優(yōu)勢粒”的母嬰用品連鎖品牌，經(jīng)營了10多年的8家門店一夜之間全部關(guān)閉，辦理過充值卡的消費(fèi)者數(shù)百萬元充值額難以追回。倒閉的主要原因是欠下了奶粉生產(chǎn)廠家的大量貨款。
有媒體統(tǒng)計(jì)，2019年全國各省各地的母嬰零售門店?duì)I業(yè)額普遍下跌10%~30%，山東等部分區(qū)域更是出現(xiàn)了20%~40%的“斷崖式”下跌。
雖然這些情況大多集中在中小母嬰店品牌中，但也為頭部企業(yè)敲響了警鐘。
目前母嬰零售渠道有多種商業(yè)模式，除了電商外，社區(qū)店、購物中心店、直營店、加盟店等等，不一而足。而全國性的母嬰連鎖品牌也并沒有出現(xiàn)，格局更像是國美、蘇寧崛起之前的家電連鎖行業(yè)，在各自區(qū)域占山為王。
其中的原因有很多。明顯的就是行業(yè)競爭壁壘的薄弱。
還以愛嬰室為例。其2018年奶粉類產(chǎn)品營業(yè)收入為9.8億元，營收占比高達(dá)48.9%，但毛利率只有20%左右。這也就說明愛嬰室所售奶粉類產(chǎn)品大多是通貨。
無形資產(chǎn)？似乎沒有。同樣的奶粉在愛嬰室買，不會比在其他渠道更貴，也不能更貴。僅靠賣奶粉維生的母嬰連鎖企業(yè)，未來可能很難在消費(fèi)者的多元化需求中存活。
成本優(yōu)勢？這個也很遙遠(yuǎn)。公司現(xiàn)在的相對規(guī)模，可能還遠(yuǎn)不足以在采購端形成成本優(yōu)勢。
存貨周轉(zhuǎn)快？好像也沒有。2018年愛嬰室的存貨周轉(zhuǎn)率只有3.5，而存貨占流動資產(chǎn)比重高達(dá)33%。
如果說優(yōu)勢的話，可能就是愛嬰室上市時(shí)間比競爭對手早，獲得了更多加速開店的資本。雖然愛嬰室在華東區(qū)域占據(jù)了一定市場份額，但因?yàn)閳?jiān)持直營的關(guān)系，無論是華南的愛嬰島、華北的樂友等等，門店數(shù)量都要多得多。所以如果走出長三角，如何擴(kuò)大品牌知名度也是個難題。
正是因此，愛嬰室現(xiàn)在的市值不足40億，機(jī)構(gòu)給的估值也普遍較低。
破局者的思考
所有的母嬰零售企業(yè)可能都存在愛嬰室這樣的問題。線上平臺、線下連鎖店甚至微商們都在瓜分這一畝三分地，競爭態(tài)勢愈演愈烈，但加固自身品牌壁壘的方式少之又少。
這也使行業(yè)在經(jīng)過多年野蠻發(fā)展后，迎來了一場有關(guān)“單客價(jià)值”的再反思。
單客邏輯可以這樣理解：在這個消費(fèi)者主導(dǎo)的時(shí)代，企業(yè)需要做的是為消費(fèi)者提供商品以外的解決方案，也就是上文中提到的無形資產(chǎn)，以此創(chuàng)造更多利潤。
因此，不少連鎖企業(yè)開始轉(zhuǎn)變零售商銷售產(chǎn)品的傳統(tǒng)觀念，開始逐漸將服務(wù)項(xiàng)目提上日程。
同樣是長三角地區(qū)的另一家龍頭企業(yè)孩子王，將自己定位為一家數(shù)據(jù)驅(qū)動的，基于用戶關(guān)系經(jīng)營的創(chuàng)新型新家庭全渠道服務(wù)商。在2018年，其估值就已經(jīng)超過150億，是愛嬰室的三倍不止。
但孩子王起步于2009年，比愛嬰室（1997年建立）整整晚了12年。
孩子王采用的是重度會員模式。其CEO徐偉宏曾說過這樣的話：我們只關(guān)心會員購買孩子王的產(chǎn)品和服務(wù)在整體母嬰消費(fèi)中所占的比例是多少。相比于一般母嬰店的賣貨邏輯，孩子王的整個商業(yè)模式，都是圍繞以會員為核心的單客邏輯。
服務(wù)正是孩子王的“”。傳統(tǒng)零售公司，員工基本是理貨員、售貨員。孩子王的員工，80%以上是育嬰師。360多家線下門店的孩子王，有7000多“小紅馬甲”育兒顧問。
在疫情期間，孩子王還特別搭建了抗擊肺炎信息與服務(wù)平臺，為母嬰童群體用戶提供及時(shí)有效的疫情預(yù)防和孩子王相關(guān)商品、育兒服務(wù)，健康咨詢和門店物流等信息，滿足母嬰群體在疫情期間的相關(guān)需求。
可見，從經(jīng)營商品到經(jīng)營用戶，會在公司原本的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上產(chǎn)生巨大的附加價(jià)值。
另外，在下半場中想要抓住“單客價(jià)值”，升級的不僅是服務(wù)，還要有企業(yè)經(jīng)營者的思維轉(zhuǎn)變。
會員模式家家都在做，但會員的價(jià)值并不是家家都在挖掘。在消費(fèi)升級的當(dāng)下，如何快速洞悉會員的喜好與動向，使門店更快速的產(chǎn)生銷量轉(zhuǎn)化率，則需要企業(yè)具有相當(dāng)?shù)臄?shù)字化水平。
孩子王的數(shù)字化進(jìn)程可以說是業(yè)內(nèi)做的好的。直觀的展現(xiàn)就是，目前孩子王的在線訂單筆數(shù)占比已達(dá)到66%。如今，孩子王的所有經(jīng)營體系中，用戶、產(chǎn)品、場景、員工、管理全部實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化在線。
后，想要成為行業(yè)巨頭，必然要有建立生態(tài)體系的能力。阿里提出的“讓天下沒有難做的生意”，實(shí)際上也就是為了整合更多經(jīng)營者，達(dá)成發(fā)展共同體。
總而言之，單純的母嬰電商與線下連鎖店都不可能做到這一點(diǎn)。而孩子王也在踩著石頭過河。如果能更高效地服務(wù)C端與合作伙伴，做好產(chǎn)業(yè)生態(tài)，孩子王或許有機(jī)會成為母嬰零售業(yè)中的“阿里”。
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