01
疫情之下，
社區(qū)生鮮零售的爆發(fā)
自新型冠狀病毒爆發(fā)以來，國內(nèi)零售業(yè)的不少業(yè)態(tài)都受到了不同程度地沖擊。但危機(jī)之中，也會孕育著希望。生鮮到家需求猛增，而在距離消費(fèi)者更近的社區(qū)商業(yè)中，消費(fèi)者對生鮮超市和生鮮加強(qiáng)型便利店的依賴也大大增強(qiáng)。
如今，再回頭看五年前的那個關(guān)鍵性決策，生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)依然感謝當(dāng)年都經(jīng)貿(mào)大學(xué)陳立平教授給他提的建議。當(dāng)時，陳立平教授用那幾年日本大型超市、精品超市銷售下滑的例子告訴王衛(wèi)，“經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下，很多浮躁的東西會一夜清零。”
這讓王衛(wèi)開始不斷思考，如果危機(jī)來臨，企業(yè)還能否長遠(yuǎn)發(fā)展下去？他意識到，企業(yè)要想長遠(yuǎn)發(fā)展，起步于一個正確的業(yè)態(tài)很重要。
而社區(qū)生鮮則是王衛(wèi)找到的那個正確業(yè)態(tài)。生鮮行業(yè)是民生消費(fèi)的剛需行業(yè)，具有足夠的抗風(fēng)險能力。更關(guān)鍵的是，在王衛(wèi)看來，隨著越來越多消費(fèi)者對更加健康安全的食品的關(guān)注，一日三餐等食材的消費(fèi)升級是未來的趨勢之一。
新型冠狀病毒的爆發(fā)，讓擁有130家門店的生鮮傳奇經(jīng)歷了一次大考。而基于這些年在組織架構(gòu)、供應(yīng)鏈、以及信息化建設(shè)上的投入和深耕，生鮮傳奇扛住了此次疫情的檢驗，為社區(qū)居民的日常消費(fèi)需求，提供了充足的供應(yīng)保障和干凈安全的購物環(huán)境。
生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)對CCFA表示，疫情期間，整個生鮮傳奇的銷售同比遞增3倍多，同店同比也有2倍的增長。此外，由于銷售加大，損耗減少，生鮮傳奇一直推動的包裝生鮮商品和自有品牌消費(fèi)者認(rèn)可度大幅提高，利潤大幅提升。
和生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)一樣，好鄰居總經(jīng)理陶冶應(yīng)該也會感謝2年前自己做出的那個關(guān)鍵性決策。2018年，好鄰居在原有的紅標(biāo)店基礎(chǔ)上，推出了針對社區(qū)的新店型——綠標(biāo)店，生鮮比例占到30%~40%，這也被業(yè)內(nèi)稱之為生鮮加強(qiáng)型便利店。
受疫情影響，好鄰居有不少開在商務(wù)區(qū)，交通要道，機(jī)場的紅標(biāo)店都損失嚴(yán)重。但是，“好鄰居打磨了2年的綠標(biāo)店，卻在疫情期間發(fā)揮了重要的作用。”陶冶對CCFA表示。綠標(biāo)店為社區(qū)消費(fèi)者提供了一日三餐所需的生鮮、半成品、熱食等商品，保障了供給。
讓陶冶意外的是，在這段時期，好鄰居綠標(biāo)店的平均業(yè)績也都有驚人的增長。一家面積在200平米左右的綠標(biāo)店，高一天日商能夠做到7萬多元，該店平時日商也在4-5萬之間（幾乎接近北京便利店行業(yè)日商的高水平。）光生鮮就能夠賣到2-3萬元。而在加工食品的配合下，毛利率與紅標(biāo)店相差無幾。
要知道，此前業(yè)內(nèi)對于便利店能否售賣生鮮商品，特別是能否賣菜賣肉這件事，一直存在爭議。無論是從盈利模型還是核心客群來看，便利店似乎都不是那個合適的業(yè)態(tài)。但這次疫情，也讓更多便利店企業(yè)看到了在社區(qū)便利店售賣生鮮商品的可能性。
事實上，無論是開進(jìn)社區(qū)售賣生鮮的便利店，還是以生鮮傳奇為代表的線下社區(qū)生鮮連鎖企業(yè)，在疫情期間，它們的銷售額都較同期都有了2～3倍的增長。不過，由于所處業(yè)態(tài)，以及客群的不同，大家探索的路徑和方向是不一樣的。
生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)在接受CCFA采訪時表示，“現(xiàn)在生鮮傳奇的盈利指標(biāo)已經(jīng)提前實現(xiàn)。”這或許也傳遞出一個信號，社區(qū)生鮮店盈利不再是難題。社區(qū)生鮮零售會迎來加速發(fā)展嗎？
我們采訪了部分在社區(qū)從事生鮮零售生意的代表企業(yè)，希望通過他們的實踐經(jīng)驗，以及對未來趨勢的判斷，探討這些企業(yè)在所處不同業(yè)態(tài)，以及面對不同客群的背景下，如何在社區(qū)做好生鮮零售生意？以及如何破解盈利難題？社區(qū)生鮮零售的未來又將向何處去？
02
破解規(guī)模不經(jīng)濟(jì)之難題
盡管這次疫情讓大家意識到，作為消費(fèi)剛需的生鮮行業(yè)的重要性。但是，生鮮零售生意并不好做。
比如，疫情期間，許多社區(qū)賣生鮮的小超市，或是夫妻老婆店就遇到了缺少生鮮貨源，貨物運(yùn)不進(jìn)來等供應(yīng)鏈難題。因為這些小店平時的進(jìn)貨渠道比較零散，不僅采購數(shù)量較小，采購方式（時間、地點）也比較隨意。這在平時貨源充足時，表現(xiàn)為小店的靈活性。而在非常時期，小店沒有真正意義上的生鮮供應(yīng)鏈體系的弱點，則暴露無遺。
和連鎖型生鮮零售企業(yè)相比，這些小店僅憑自己的力量，也很難迅速調(diào)整過來正常營業(yè)。比較而言，疫情期間，連鎖生鮮零售店的組織能力、供應(yīng)鏈能力顯然要強(qiáng)于單打獨(dú)斗的小店。
事實上，受疫情影響，不少城市的蔬菜水果、肉品凍品等批發(fā)市場的運(yùn)行能力沒有得到完全恢復(fù)。物流運(yùn)輸上，受封村封路的影響，許多生鮮商品也無法及時運(yùn)進(jìn)市區(qū)。此外，由于農(nóng)產(chǎn)品時令性強(qiáng)，保險期短，一些地方出現(xiàn)時令蔬菜爛在地里滯銷的時常發(fā)生。
以生鮮傳奇、云菜園等品牌為代表的社區(qū)生鮮連鎖企業(yè)，則通過與當(dāng)?shù)毓芾聿块T聯(lián)絡(luò)溝通，拿到物流配送綠色通行證，解決了物流配送的問題。
規(guī)模和品牌，是政府和有關(guān)部門給與信任背書的先決條件。但是，和很多零售業(yè)態(tài)不同，生鮮零售的難點又在于，門店規(guī)模的擴(kuò)大使得采購規(guī)模也會擴(kuò)大，可能出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的現(xiàn)象。
社區(qū)生鮮的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，簡單說就是店少的時候盈利，門店數(shù)量多了卻虧損了。其實，今天我們看到的很多生鮮零售連鎖品牌，都是從一家一家小店發(fā)展起來的。
就如同生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)所講，剛開始開一家店、十來家店的時候，效益非常好。例如生鮮傳奇開出家門店時，該門店一年就可以凈賺100萬。但是，等門店越開越多，開到100家店的時候，王衛(wèi)意外的發(fā)現(xiàn)，效益下降了。“許多社區(qū)生鮮店規(guī)模越大，反而虧損越多，越不經(jīng)濟(jì)。”王衛(wèi)表示。
導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的主要原因在于，生鮮行業(yè)特別是蔬菜水果等品類（除個別爆款商品外），在生產(chǎn)、流通諸多環(huán)節(jié)很難做到標(biāo)準(zhǔn)化，導(dǎo)致規(guī)模越大，企業(yè)所面臨的物流、倉儲以及每個環(huán)節(jié)的人工等成本急劇上升，算總帳反而是虧錢的。
那么，如何改變社區(qū)生鮮店規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問題？這次疫情的爆發(fā)，其實給了社區(qū)生鮮企業(yè)一些改變的契機(jī)。
從消費(fèi)者行為來看，由于疫情影響，很多消費(fèi)者開始更加注重食材的安全和健康，預(yù)包裝菜被消費(fèi)者更廣泛的接受。他們不再像過去那樣扎堆挑挑撿撿，這在一定程度上減少了商品的損耗。
預(yù)包裝菜的普及，實際上是整個生鮮商品標(biāo)準(zhǔn)化的必經(jīng)之路。這意味著，生鮮企業(yè)需要在菜品到達(dá)門店之前對菜品進(jìn)行預(yù)處理，進(jìn)而向上游供應(yīng)鏈倒逼整個流程的標(biāo)準(zhǔn)化。
在整個供應(yīng)鏈流程的標(biāo)準(zhǔn)化方面，其實近年來周轉(zhuǎn)筐的推廣使用，也起到了很大的作用。
不同于蛇皮口袋、泡沫箱等一次性包裝，標(biāo)準(zhǔn)化的周轉(zhuǎn)筐不僅能夠幫助企業(yè)精準(zhǔn)地進(jìn)貨，由于其可以反復(fù)使用，極大降低了包裝成本。產(chǎn)品經(jīng)過在基地初步打理，不再是毛菜進(jìn)城，減少了后期打理成本，降低了貨損。其本質(zhì)上是物流“單元化運(yùn)輸”的思路在零售業(yè)的應(yīng)用。與托盤等物流工具的普及具有同樣重要的意義。
生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)就對CCFA表示，生鮮傳奇利用規(guī)模采購優(yōu)勢，基地優(yōu)勢推廣折疊框的反復(fù)使用，優(yōu)化供應(yīng)鏈效率。
另一方面，由于訂單猛增，也提升了企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的優(yōu)化空間。
王衛(wèi)告訴CCFA，生鮮傳奇利用密度優(yōu)勢，以中心倉為“容錯池”，控制門店損耗。這也是生鮮傳奇此前在前置倉的嘗試中的大發(fā)現(xiàn)。
生鮮傳奇在去年嘗試做了前置倉。嘗試后，王衛(wèi)認(rèn)為，前置倉成本模型不成立。“生鮮屬于低價高頻，泛大眾服務(wù)，無論是客單價天花板，毛利率天花板和費(fèi)用比例都難以支撐。送貨上門較之線下門店是低效率高人工的，應(yīng)該有更高的溢值，這點現(xiàn)在很難實現(xiàn)。”王衛(wèi)對CCFA解釋道。
不過，經(jīng)過嘗試，王衛(wèi)發(fā)現(xiàn)，盡管前置倉的成本模型不成立，但是前置倉的思路可以借鑒。比如采用中心倉的形式，即十家門店一個倉，共享庫存，集中送貨。
他對CCFA表示，“前置倉有它的優(yōu)勢和邏輯，但是我們更加看好線下門店的市場總量和效率。我們通過前置倉的2C實驗，意外發(fā)現(xiàn)如果用來門店間的商品二次配送，將基本解決門店端缺貨和損耗的效率問題。所以計劃把前置倉改為中心倉，由純粹2C，向TO店，2b，拼團(tuán)等全渠道方向發(fā)展。”
這一切，規(guī)?；耘f是前提，只不過生鮮零售商需要研究，如何在供需兩端在規(guī)?；幕A(chǔ)上，進(jìn)行“集約化”。
“疫情期間訂單量得到了成倍的放大，但是訂單峰值終究會回到日常的區(qū)間。那么規(guī)模化的生鮮零售企業(yè)，或者社區(qū)生鮮的企業(yè)，至少要把自己的身份定義成本地的一級批發(fā)商，才有核心能力。”云菜園創(chuàng)始人熊彬?qū)CFA表示。
值得注意的是，目前小店的困境，也反而給了社區(qū)生鮮連鎖品牌新的機(jī)會。
云菜園是一家總部位于山東濟(jì)南的，擁有一百多家門店的社區(qū)生鮮連鎖品牌。疫情爆發(fā)后，云菜園創(chuàng)始人熊彬做了一個決策，擴(kuò)大公司原有的B TO B業(yè)務(wù)占比，把云菜園的供應(yīng)鏈、運(yùn)力、生產(chǎn)能力賦能小B，為夫妻老婆店，社區(qū)小店提供蔬菜、水果、肉品等生鮮類產(chǎn)品。這是這個決策，讓云菜園的B TO B業(yè)務(wù)得到了迅速上漲。熊彬透露說，上漲后的B TO B業(yè)務(wù)已占到云菜園營收規(guī)模的50%左右。
供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化、集約化，終目的是為了提高效率。從用戶的角度，零售商的核心競爭之一還是商品，只有差異化優(yōu)質(zhì)的商品結(jié)構(gòu)，才能在生鮮大戰(zhàn)的競爭中獲得用戶粘性。
熊彬就表示，在蔬菜水果等品類里，建立基本能力，比如能夠在大部分價格敏感品類建立低價、高品質(zhì)的高性價比形象。但更關(guān)鍵的是，要找到自身所立足的區(qū)域，能夠建立壁壘的品類，然后投入資源。“比如我們選取的品類是符合北方人需求的面點，在北方人民的不太吃活鮮、水產(chǎn)的背景下，我們?nèi)プ鰞銎贰?rdquo;熊彬解釋道。
生鮮傳奇的做法則是，做好制造型零售，獲取加工和品牌溢值。
目前，生鮮傳奇有700多種自有品牌，占到整個份額的30%。這既可以形成不同于對手的差異化供給，也保證了毛利水平。
生鮮傳奇在去年對消費(fèi)者調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，只有2%的用戶表示完全不接受自有品牌，但其實很多消費(fèi)者都對自有品牌表示接受和歡迎，有56%的顧客認(rèn)可蔬菜類的自有品牌，有50%的顧客認(rèn)可水產(chǎn)/海鮮類的自有品牌，還有49%的顧客認(rèn)可肉類的自有品牌。
據(jù)王衛(wèi)透露，在生鮮傳奇，速凍餃子這類冷凍食品的自有品牌，以及特色醬料、牛肉醬、米和面條等自有品牌，就很受消費(fèi)者歡迎。
做自有品牌，就意味零售商自身要向制造型零售商轉(zhuǎn)型。生鮮傳奇建設(shè)了自己的物流中心和加工中心。不過，王衛(wèi)也曾強(qiáng)調(diào)，“一個企業(yè)做自有品牌的時候，一定要有能力從出發(fā)點上超出我們供應(yīng)商，要真正站在消費(fèi)者立場和角度提供更加優(yōu)質(zhì)的商品，所謂制造型零售并不是我們生產(chǎn)，而是我們提供標(biāo)準(zhǔn)、提供思路，甚至提供方法。”
自有品牌是一個高門檻的選項。生鮮傳奇等企業(yè)能夠不斷提高自有品牌的占比，恰恰體現(xiàn)了這類社區(qū)生鮮連鎖企業(yè)的優(yōu)勢：它們采購量較大，通常會產(chǎn)地直采，或是建立基地，會搭建自己的供應(yīng)鏈體系、物流體系，其品牌也更容易獲得消費(fèi)者認(rèn)可。如果能夠徹底破解“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的難題，社區(qū)生鮮店前景可期。
03
社區(qū)商業(yè)：
生鮮零售的增量與未來
在疫情期間，城市居民的生鮮消費(fèi)出現(xiàn)了井噴式的增長，參與其中的業(yè)態(tài)，無論是超市大賣場，社區(qū)生鮮店，生鮮加強(qiáng)型便利店，還是前置倉到家業(yè)態(tài)，它們的銷售額都有了大幅度提升。業(yè)內(nèi)有觀點認(rèn)為這一增長是階段性的，疫情過去，生鮮的消費(fèi)會趨于平穩(wěn)和理性。
但是無論如何，經(jīng)此一役，社區(qū)生鮮零售的生意可以被長期看好，應(yīng)是不爭的事實。王衛(wèi)就對CCFA表示，“疫情之后對于社區(qū)生鮮必然利好，生鮮傳奇也將積極融資，加速發(fā)展。”
事實上，受疫情影響，人們的行為方式也發(fā)生了變化。大家都希望用短的路徑來滿足生鮮采購需求。這也使得去社區(qū)生鮮店購買商品比大賣場更為方便。特別是在北上廣深，這樣的千萬級人口的大城市。而在這段特殊時期，爆發(fā)出來的消費(fèi)力也讓現(xiàn)有的生鮮渠道應(yīng)接不暇。這也使得生鮮零售的供應(yīng)端需要更多增量出現(xiàn)。
好鄰居便利店的綠標(biāo)店便是這種增量的代表。好鄰居總經(jīng)理陶冶對CCFA表示，疫情期間，好鄰居紅標(biāo)店的銷售大約只有同期的6-8成，但是另一方面，好鄰居打磨了2年的綠標(biāo)店，在疫情期間發(fā)揮了重要的作用。生鮮銷售增長明顯，同時拉動了糧油百貨的銷售。得益于綠標(biāo)店的出色表現(xiàn)，好鄰居的整體銷售已經(jīng)基本與去年持平，很好的對沖了重大疫情的風(fēng)險。
當(dāng)然，與社區(qū)生鮮店相比，便利店做生鮮，并不是核心業(yè)務(wù)，目前看還處于學(xué)習(xí)階段。陶冶表示，兩者客群也有比較大的差別，社區(qū)便利店的主要客群以70后、80后，甚至90后等中青年客群為主。他指出，便利店賣菜，和超市、菜市場不是一回事。用戶群不同，需求和場景也不同，因此企業(yè)需要更細(xì)心研究產(chǎn)品組合和服務(wù)組合。
例如，好鄰居綠標(biāo)店提供的品類，水果是重點核心品類，質(zhì)量要中上等，價格要實惠，蔬菜是補(bǔ)充性的，為了方便，還要做一些包裝和分揀提高級別，甚至凈菜和半成品，減少回家的加工。肉類則是要高品質(zhì)，安全，分量規(guī)格要合適，價格當(dāng)然也要實惠。而這些，還離不開加工食品和速食的配合。
和社區(qū)生鮮店不同，便利店很大一部分客群是上班族，他們不追求品類豐富齊全或者便宜，而是為了方便和安全。所以，好鄰居綠標(biāo)店增加了大量的主食、熟食、加工食品等，這樣上班族下班以后很快就能搞定一頓飯，再捎帶手買點早餐、乳制品、飲料、啤酒紅酒、零食。綠標(biāo)店就成了社區(qū)生活的小中心。事實上，歐洲的便利店也都普遍在銷售生鮮類商品。核心，其實就是解決都市人群方便健康的“吃”的問題。
好鄰居去年除了摸索門店的生鮮運(yùn)營之外，更是花了大量的精力和投入去研發(fā)中國人愛吃但是又不太會做和沒時間做的面食類熟食，取得了很不錯的效果。這被陶冶稱之為打造“吃的都市樂章”！
在他看來，便利店要不要做生鮮不是模式和業(yè)態(tài)決定的，終還是看社區(qū)的發(fā)展成熟程度。無論便利店還是社區(qū)生鮮店，都是社區(qū)發(fā)展的受益者。而此次疫情，也將極大促進(jìn)城市社區(qū)的發(fā)展。
“這次疫情，我認(rèn)為對社區(qū)商業(yè)的影響是深遠(yuǎn)的。”陶冶對CCFA分析道，經(jīng)過一段時間的強(qiáng)制居家，不會做飯的年輕人也被迫做飯了，消費(fèi)路徑的強(qiáng)制養(yǎng)成也會部分的改變未來居民的消費(fèi)習(xí)慣。同時，在極端情況下，顧客認(rèn)識到連鎖系統(tǒng)的擔(dān)當(dāng)和可靠，部分在營業(yè)的單體商戶，商品供應(yīng)沒有保障，價格失控，安全和衛(wèi)生意識淡薄更缺乏制度保障等等。
因此，他認(rèn)為，這次疫情會極大的推動社區(qū)商業(yè)的發(fā)展和升級。一方面大家發(fā)現(xiàn)其實平時不需要那么多商品來選擇，可以線上配合，也能輕松生活；一方面了解到這種情況下，規(guī)范連鎖企業(yè)的保障能力和擔(dān)當(dāng)精神。同時，大家會更喜歡一個更加有序和衛(wèi)生安全的社區(qū)環(huán)境。
除了社區(qū)的發(fā)展會帶來渠道和業(yè)態(tài)的增量。事實上，企業(yè)自身的進(jìn)階，也會帶來新的內(nèi)部增量。這種進(jìn)階的重要緊迫的方式，則信息化和數(shù)字化建設(shè)。
去年年末，生鮮傳奇在上海組建了自己的信息化團(tuán)隊，基于生鮮傳奇的特點開發(fā)自用軟件系統(tǒng)——“哪吒”。“這是一個開放性平臺，能夠積極接口各類應(yīng)用軟件，同時，整體思路是手機(jī)化，簡單化，圖片化，適應(yīng)快速開店的需要。”
生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)對CCFA表示， “生鮮傳奇計劃未來五年信息化投入由銷售額的1%逐步放大到3.5%。要成為一家基于技術(shù)平臺和供應(yīng)鏈控制的連鎖零售企業(yè)。”
云菜園創(chuàng)始人熊彬也表示，未來，規(guī)?；纳鐓^(qū)生鮮零售企業(yè)，除了供應(yīng)鏈能力，另一個核心競爭力就是數(shù)字化能力。如果說連鎖企業(yè)相對于小店的競爭壁壘是規(guī)模和供應(yīng)鏈體系，那么同樣是規(guī)模型連鎖企業(yè)，他們之間競爭壁壘則是IT、數(shù)字化能力。不過，生鮮零售企業(yè)數(shù)字化的前提，是企業(yè)已經(jīng)有自己的產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、運(yùn)營各個環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營體系，在這個體系之上，才會有后面數(shù)字化的提升。
在此次疫情中，好鄰居依靠自己此前開發(fā)的Xbrain智慧便利店系統(tǒng)，賦能于門店和督導(dǎo)，大量減輕了線下的現(xiàn)場接觸式管理的壓力，和對異常的客流和供應(yīng)鏈狀況和緊俏的物資進(jìn)行精確的協(xié)作和調(diào)劑。“通過這次疫情，大家都認(rèn)識到了系統(tǒng)的重要性和有效性，算是意外的收獲。目前來看，從銷售和損耗的控制，應(yīng)對勞動力緊缺等，都達(dá)到了很理想的效果。”好鄰居總經(jīng)理陶冶對CCFA表示。
他也強(qiáng)調(diào)，通過這次疫情，需要注意的是顧客和員工的深度數(shù)字化生存習(xí)慣養(yǎng)成以后帶來的沖擊。有很多員工對上班很有壓力，對接觸比較抵觸。顧客也希望在線上就能了解到門店的信息，減少出門次數(shù)。比如好鄰居有限的防護(hù)物資的售賣，基本上都是在線上社群里通知和預(yù)定的。這些變化都是要思考的內(nèi)容。
事實上，當(dāng)一個企業(yè)信息化、數(shù)字化的能力能夠真正滲透到業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)，甚至是企業(yè)的文化中去時，已經(jīng)跨過規(guī)模門檻的企業(yè)，也將迎來內(nèi)生性的增量，完成從量變到質(zhì)變的飛躍。
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